Dass mit der Größe einer Organisation auch der Management-Bedarf steigt, dürfte Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen klar sein. In einer wachsenden und gewachsenen Organisation gehören redundante Arbeitsschritte in unterschiedlichen Abteilungen und eine unübersichtliche Projekt- und Teamstruktur zum Alltag und nicht umsonst schimpfen Mitarbeitende über die Trägheit der Dinosaurier, in denen komplexe Strukturen die Innovationsfähigkeit lähmen. Eine BCG-Studie aus dem Jahr 2020 zeigt, dass Manager den Großteil ihrer Arbeitszeit mit unproduktiven administrativen Tätigkeiten verbringen.
Klingt gar nicht mal so gut. Denn eigentlich sollte es doch das Ziel sein, dass nahezu alle Arbeitskraft innerhalb einer Organisation für wertschöpfende Tätigkeiten eingesetzt wird. Aber bleiben wir realistisch, besonders in größeren Unternehmen ist Overhead notwendig, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Dennoch sollte es das Ziel zukunftsfähiger Unternehmen sein, diesen möglichst gering zu halten.
Also noch mal einen Schritt zurück: Wodurch entsteht Overhead überhaupt? – Vier Ursachen
1. Administrationsaufwand an Schnittstellen
Zuallererst entsteht Overhead durch Komplexität, durch eine Vielfalt von Produkten und Prozessen, an Dienstleistungen und Regularien. Auch eine hohe Arbeitsteiligkeit und die damit verbundenen vielen Schnittstellen müssen gemanagt werden. Dies erfordert zwangsläufig Administration. Und um das schon einmal vorwegzunehmen: Genau diese Administration fällt in den Overhead, der notwendig und damit schwer zu reduzieren ist.
2. Manueller Aufwand durch Mangel an Automatisierung
Overhead entsteht außerdem, wenn Abläufe wenig standardisiert, regelbasiert oder automatisiert ablaufen. Wenn in jedem Fall individuell geprüft werden muss, welche Prozessschritte einzeln angestoßen werden müssen und wer daran beteiligt werden muss, entsteht hoher manueller Aufwand und damit Overhead.
3. Verantwortungs-Zentralisierung als Bremse
Eine weitere Ursache von hohem Overhead ist eine falsche Verteilung von Verantwortung. Insbesondere in großen Organisationen führt eine zum Beispiel eine Zentralisierung von Entscheidungen zu einem hohen administrativen Aufwand und zu Verzögerungen bis hin zum Informationsverlust zwischen Entstehungsort und Entscheidungssituation.
4. Ungesunde Fehlerkulturerhöht den Administrationsaufwand
Dies spiegelt sich auch in der vorherrschenden Unternehmenskultur wider: Wo eine Kultur der Absicherung, Entscheidungsangst und Risiko-Scheue besteht, wächst schnell der Overhead. Immer noch erleben Mitarbeitende häufig eine Meeting-Versessenheit, die die Produktivität mindert und den Overhead vergrößert.
Wie also verhindert oder reduzieren Sie unnötigen Overhead?
Pauschal schaffen Transparenz innerhalb der Organisation und Übersicht über die unterschiedlichen Unternehmensbereiche Effizienz und vermeiden Overhead. Dies hat gleich mehrere Gründe. Zunächst einmal bieten Transparenz und Übersicht die Chance, redundante Arbeiten zu vermeiden. Wenn unterschiedliche Abteilungen oder Unternehmensbereiche nachvollziehen können, woran andere Bereiche gerade arbeiten, können sie hier auch Synergien identifizieren und von den Arbeitsergebnissen anderer Bereiche profitieren. Wird dieses System wechselseitig gelebt, spart die gesamte Organisation wertvolle Ressourcen und steigert die eigene Effizienz.
Auch im Kleinen steigt die Effizienz von Organisationen durch Transparenz und Übersicht: Mitarbeitende und Führungskräfte sparen Zeit, weil sie die richtigen Ansprechpersonen schnell und einfach identifizieren können. So fördert Transparenz auch die Kommunikation innerhalb der Organisation, und zwar nicht in Form von Flurfunk und Gerüchten, sondern eine wertschöpfende offene Abstimmung im Sinne der gemeinsamen Unternehmensziele.
Zudem fällt es Mitarbeitenden leichter, Prozesse und Abläufe umzusetzen, deren Struktur sie erkennen und verstehen. Die Prozesse werden weniger hinterfragt und schneller verstanden und damit einfacher umgesetzt.
Als Kür werden in transparenten und übersichtlichen Organisationsstrukturen Verbesserungspotentiale sichtbar und die Grundlage für eine Innovationskultur geschaffen.
Wie kann ich Transparenz in meiner Organisation schaffen?
1. Kennen Sie Ihre eigenen Strukturen – auch die informellen
Zunächst einmal erfordert Transparenz Klarheit über die eigenen Strukturen. Diese lassen sich nur selten anhand starrer Organigramme wirklich darstellen.
Wenn Mitarbeitende zum Beispiel zusätzliche Aufgaben übernehmen, die zwar für die Wertschöpfung relevant sind, aber nicht so richtig in die bestehenden Schubladen, Jobbeschreibungen oder Abteilungssilos passen, sind das wertvolle Informationen, die die Gesamtübersicht fördern, in einem Organigramm aber wahrscheinlich untergehen würden. In einer transparenten Darstellung der realen Strukturen braucht es nicht nur die formalen Jobtitel und Funktionsbeschreibungen. Vielmehr müssen hier die vielfältigen Rollen und Verantwortungen transparent dokumentiert werden.
2. Ermöglichen Sie allen Mitarbeitenden oder Projektbeteiligten einen leichten Zugang zu allen relevanten Informationen
Zusätzlich zur Verfügbarkeit dieser Informationen müssen diese auch leicht zugänglich sein. Eine entscheidende Rolle spielen hier eine intelligente Suchfunktion sowie die Möglichkeit, eigenes Wissen einzubringen. Transparenz über die Kompetenzen, Fähigkeiten und das Know-how innerhalb eines Unternehmens kann erst dann geschaffen werden, wenn alle Beteiligten die Möglichkeit bekommen, ihr eigenes Wissen beizutragen, zum Beispiel in Form partizipativer Wissensdatenbanken und Firmen-Wikis.
3. Beachten Sie bei allen Transparenzmaßnahmen gesetzliche Vorgaben oder vertragliche Regelungen
Natürlich müssen bei allem Streben nach Transparenz der Datenschutz und auch weitere gesetzliche Vorgaben oder Geheimhaltungserklärungen gewahrt werden. Auch diese Schnittstellen erfordern zwangsläufig Administration und Overhead, der für die Organisation relevant und lebenswichtig ist.
4. Gehen Sie als Führungskraft als Vorbild voran
Klar ist außerdem: Transparenz macht nicht nur Stärken sondern auch Schwächen einer Organisation, einer Abteilung, eines Teams oder der einzelnen Rolle sichtbar. Das kostet Überwindung. Umso wichtiger wird die Anforderung an Führungskräfte, ihre Rolle als Vorbild zu verstehen. Eine offene Kommunikation vorzuleben, eigene Fehler einzugestehen und zu zeigen, dass ein gefundener Fehler kein Beinbruch, sondern eine Chance ist, besser zu werden. Ein solcher Kulturwandel lässt sich nicht von heute auf morgen umsetzen und ist sicherlich nicht leicht, aber mit Blick auf die Effizienz und Innovationsfähigkeit der Organisation lohnt er sich.
