Wind of Change: Trigger für die Veränderung
In einer sich ständig verändernden Welt ergeben sich immer wieder die unterschiedlichsten Ursachen und Gründe, die eigene Organisations- oder Teamstruktur zu hinterfragen.
Das kann ein Unternehmenswachstum (auch zum Beispiel durch M&As) ebenso sein, wie eine Verkleinerung und der damit verbundene Wegfall von Abteilungen oder Stabstellen. Der Veränderungsdruck kann durch eine Anpassung interner Abläufe ebenso entstehen, wie durch die Änderung des Geschäftsmodells zum Beispiel als Reaktion auf Kosten- oder Effizienzdruck.
Häufig bringt ein neues Management ein Streben nach Veränderung mit sich oder die Nachfolgegeneration möchte auch die Organisation in eine neue Zeit bringen. Eine entscheidende Rolle spielen – insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels – die Mitarbeitenden. Unzufriedene Mitarbeitende und eine hohe Fluktuation sind häufig Anzeichen, dass eine Organisation den eigenen Status quo auf den Prüfstand stellen sollte. Dabei wird es immer selbstverständlicher, die Mitarbeitenden und ihre Anforderungen aktiv einzubeziehen und direkt auf (sinnvolle) Anforderungen zu reagieren.
Extern kommen als Ursachen der Veränderung Gründe wie Veränderungen im Marktumfeld, neue Regularien, die fortschreitende Digitalisierung oder insgesamt technischer Fortschritt hinzu, die wiederum interne Faktoren bedingen. Aktuell besonders greifbar sind die Auswirkungen politischer und gesellschaftlicher Ereignisse auf Unternehmen und Märkte. In Zeiten globaler Märkte und Zusammenarbeit zeigen sich Auswirkungen und Veränderungsdruck hier besonders deutlich. Die Veränderungsfähigkeit von Organisationen wird vor diesem Hintergrund immer wieder auf die Probe gestellt.
In diesem Kontext gewinnt auch die Ressourcenverfügbarkeit an zusätzlicher Bedeutung. Sowohl knappe Waren als auch der viel zitierte Fachkräftemangel können zu Treibern der Veränderung werden.
Die Liste der Auslöser für Veränderungen ist so vielfältig wie die Unternehmen selbst und könnte wohl noch ewig weiter ausgeführt und granularer aufbereitet werden.
Denn klar ist: In einer dynamisch veränderlichen Welt wird Veränderungsfähigkeit für Unternehmen immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Wie aber kann es Organisationen und Teams gelingen, die passende Struktur zu finden und den Wandel erfolgreich vorzubereiten, zu gestalten und umzusetzen?
Verantwortliche benennen
Dieser erste Schritt mag auf den ersten Blick banal klingen ist aber keineswegs trivial:
Der erste Schritt für einen erfolgreichen Wandel liegt in der konkreten Definition der verantwortlichen Beteiligten und in der klaren Visualisierung der Stakeholder.
Das Vorhandensein eines oder mehrerer der vorgenannten Trigger reicht nämlich noch lange nicht, um einen Change Prozess tatsächlich in Gang zu bringen. Eine Person oder ein Team im Unternehmen muss den Wandel hin zu einer neuen Organisationsstruktur aktiv anstoßen. Weiterhin müssen sich Entscheidungsträger darüber im Klaren sein, welche Mitarbeitenden, Abteilungen oder Rollen unterstützend einbezogen werden sollten. Klassischerweise sind dies zum Beispiel die Personalabteilung, Betriebs- und Personalrat sowie das Risikomanagement. Gerade wenn es um Digitalisierungsprojekte aber auch die reine Softwareunterstützung geht, sollte außerdem eine Fachkraft für die Firmen-IT beteiligt sein. Auch sollte vor dem Start des eigentlichen Change Prozesses bereits geklärt werden, ob und wie weit externe Unterstützung zum Beispiel durch eine Unternehmensberatung notwendig ist.
Verantwortlich für die Analyse und Umsetzung der neuen Organisationsstruktur sind in der Regel Führungskräfte. Je nach Größe der Organisation und des angestrebten Wandels kann dies die Gesamtgeschäftsführung ebenso wie Bereichsverantwortliche oder Teamleitende sein. Für größere Veränderungen ist die Festlegung eines Projektteams sinnvoll.
Eine entscheidende Aufgabe für jeden Change Prozess ist die Kommunikation und auch diese sollte vorab geplant werden: Wer muss wann worüber wie informiert werden und wer übernimmt diese Kommunikation? Das sind die entscheidenden Fragen, die im Rahmen eines Kommunikationsplans beantwortet sein sollten.
Klare Ziele setzen
Vor dem Start eines jeden Change Prozesses sollte die Frage nach dem Ziel beantwortet sein: Was möchte ich mit dem Veränderungsprozess erreichen und welche Mission und Vision verfolge ich damit. Schon vor dem eigentlichen Start des Veränderungsprozesses sollten die Verantwortlichen Klarheit darüber haben, welche Verbesserungen sie sich konkret wünschen. Auch diese Informationen gehören als elementarer Bestandteil in den Kommunikationsplan rund um die Veränderung. Gerade hier gilt es, die unterschiedlichen Beteiligten frühzeitig abzuholen.
Ist-Analyse: Den Status quo vor Augen
Anschließend startet die eigentliche Analyse der Ist-Situation. Hier geht es zunächst einmal darum, Transparenz über die aktuelle Unternehmenssituation zu schaffen.
Dies umfasst je nach Change-Vorhaben verschiedene Dimensionen der Organisation:
1. Visualisierung des Geschäftsmodells
Eine erprobte und mittlerweile weit verbreitete Form, das eigene Geschäftsmodell übersichtlich darzustellen, bietet der Business Model Canvas. Zur ganzheitlichen Beschreibung werden hier die neun Dimensionen Kernpartner, Kernaktivitäten, Kernressourcen, Wertversprechen, Beziehung zum Kunden, Kanäle, Kundensegmente, Kosten- und Erlösstruktur dargestellt.
2. Prozesse darstellen
Im Rahmen der Darstellung der Prozesslandschaft gilt es für die Analyse, zwischen den (wertschöpfenden) Kernprozessen und den unterstützenden Prozessen zu unterscheiden. Im Rahmen der Optimierung stehen dann die Kernprozesse im Vordergrund, die dann in ihre Einzelprozesse und die wiederum in Teilprozesse und Prozessschritte zerlegt werden. Für die einzelnen Schritte lassen sich so Ressourcen und Hilfsmittel, Dauer, Kosten sowie Risikofaktoren identifizieren.
3. Organisationsstruktur visualisieren
Die Visualisierung der Organisationsstruktur meint nicht etwa die reine schematische Darstellung der Organisationseinheiten in einem Organigramm. Neben dieser formalen Struktur aus Jobtiteln, Teams, Abteilungen und Bereichen geht es hier darum, die vielfältigen Rollen innerhalb einer Organisation sichtbar zu machen. Diese Rollen sind dabei nicht nur durch ihre Aufgabe an sich sondern auch ihren jeweiligen Verantwortungsbereich, Kapazitäten und die Mitarbeitenden, die diese Rolle übernehmen, charakterisiert. Um ein ganzheitliches Bild dieser Vielfalt zu erhalten, bietet es sich an, diese Strukturen losgelöst von Diagramm-Zwängen einfach aufzumalen.
4. Tool-Landschaft abbilden
Gerade für Veränderungsprojekte, die die Einführung neuer Software oder Geräte beinhalten, ist es wichtig, auch eine Überblick über die bisweilen diffuse und vielfältige Tool-Landschaft der Organisation zu erhalten. Eine entsprechende Übersicht kann zum Beispiel auf Basis der Prozessvisualisierung oder der Organisationsstruktur kategorisiert werden.
5. Unternehmenskultur beschreiben
Weiterhin sollte sich das Projektteam die bestehende Unternehmenskultur und die gelebten Werte vor Augen führen. Dies meint nicht das abstrakt formulierte Unternehmensleitbild, das auf Werbematerialien nett aussieht, sondern das tatsächliche Miteinander innerhalb der Organisation, die vorgelebten Werte, Traditionen und gewachsenen Strukturen. Ein besonderes Augenmerk sollte hier auch auf dem Führungsverhalten liegen. Sind flache Hierarchien nur ein nettes Stichwort in der Stellenausschreibung oder wird eine offene Feedbackkultur gelebt?
6. Steuerungsmodell analysieren
Ein Bestandteil der Unternehmenskultur kommt auch dem Steuerungsmodell eine Bedeutung im Rahmen der Ist-Analyse zu. Welche Rolle spielen Kennzahlen in der Steuerung und welche KPIs werden erhoben? Erfolgt eine Incentivierung? Für welche Bereiche? In welcher Form und Höhe? Welche Berichtsstruktur gilt innerhalb der Organisation, einzelnen Bereichen, Abteilungen und Teams?
Aus der Analyse dieser Themenbereiche ergeben sich dann Ausgangspunkte für die nächste wichtige Fragstellung für die neue Organisationsstruktur:
Wo liegen eigentlich aktuell die Pain Points der Organisation?
Wahrscheinlich haben jede Organisationseinheit und alle Mitarbeitenden bereits eine eigene Theorie, wenn es um die Suche nach den größten Pain Points der Organisation geht. Um diese aber wirklich objektiv identifizieren zu können, empfehlen sich verschiedene, systematische Vorgehensweisen.
1. KPIs vs. Benchmark
Für eine rein faktenorientierte Analyse der Pain Points der Organisation hilft ein Blick in die Unterlagen. Ein Vergleich relevanter Performance-Kennzahlen mit dem Benchmark macht deutlich, wie es um einen betrachteten Geschäftsbereich oder die gesamte Organisation bestellt ist.
2. Brainstorming mit dem Team
Um unterschiedliche Perspektiven einzuholen, sollten verschiedene Stakeholder aus der Organisation bei der Suche nach Pain Points einbezogen werden. Wenn eine offene Feedbackkultur noch eher zu den Zielen der Veränderung gehört, kann auch ein anonymer Feedback-Briefkasten Startpunkt für die Themensammlung sein.
3. Interviews, Workshops und Umfragen
Für ein realistisches Bild der Unternehmenskultur, der Kommunikation innerhalb der Organisation, des bestehenden Schulungs- und Weiterbildungsbedarfs, der gelebten und wahrgenommenen Werte der Organisation, der Arbeitsumgebung, der wahrgenommenen Sichtbarkeit der eigenen Person und des Matchings der Personen mit ihren jeweiligen Rollen bieten qualitative Umfragen oder gemeinsame Change-Workshops einen passenden Rahmen.
4. Externes Sparring
Nicht nur im Bereich der Kennzahlen kann der Blick von außen neue Impulse für die eigene Organisation bieten. Gerade andere Branchen haben vielleicht schon Standards, die im eigenen Organisationsumfeld noch nicht möglich erscheinen, aber Verbesserungspotentiale offenbaren. Ein offener, formloser Austausch über das eigene Netzwerk zeigt Handlungsfelder auf.
Von den Pain Points zur Zieldefinition
Die meist zahlreichen Handlungsfelder und Pain Points, die in einer solchen Analyse identifiziert werden, gilt es nun zu strukturieren und zu bewerten. Dabei meint die Bewertung nicht nur eine Priorisierung von Pain Points sondern auch eine Objektivierung der Pains. Gerade emotionale Pain Points sind bei sachlicher Betrachtung für die Organisation sogar bisweilen positiv und deshalb eigentlich keine Handlungsfelder, die behoben werden müssen. Pains, die sich dagegen auf die Performance auswirken oder die genau unter die Trigger-Punkte fallen, verdienen dagegen meist eine genauere Betrachtung und Lösung.
Anhand der identifizierten und eingeordneten Pain Points lassen sich nun aus der Ist-Analyse die gesteckten Ziele konkretisieren und in einzelne Teilziele kategorisieren, Abschnitte und Meilensteine definieren und so auch die Basis für die finale Erfolgsmessung der Umsetzung legen.
In diesem Beitrag stellen wir die unterschiedlichen Organisationsmodelle mit ihren jeweiligen Vorteilen und Herausforderungen übersichtlich vor.
Soll visualisieren: Das Ziel vor Augen
Die Übersicht der unterschiedlichen Organisationsmodelle zeigt bereits: die Auswahl und Vielfalt an Organisationsmodellen und -strukturen ist groß und alle bieten ihre Vor- und Nachteile. Nun gilt es für das eigene Unternehmen die passende Struktur zu identifizieren und zu visualisieren. Dabei gilt meist, dass es die eine passende Struktur nicht gibt. Vielmehr braucht eine flexible, zukunftsfähige Organisation eine individuelle, der eigenen Situation und den eigenen Bedürfnissen angepasste Struktur, in der Regeln Orientierung bieten ohne unnötig einzuschränken. Unter Berücksichtigung genau dieser Erkenntnisse geht es also bei der Veränderung von Organisationsstrukturen in den seltensten Fällen darum, „einfach“ eine der vorgestellten Strukturen auszusuchen und streng nach Lehrbuch umsetzen. Anhand der vorgestellten Vor- und Nachteile empfiehlt es sich in der Regel, einzelne für das individuelle Zielvorhaben geeignete Regeln oder Strukturen für die eigene Organisation zu adaptieren und auf dieser Basis Strukturen anzupassen.
Wie bereits im Rahmen der Ist-Analyse empfiehlt es sich, sich diese avisierte Struktur einmal im wahrsten Sinne des Wortes vor Augen zu führen. Eine visuelle Darstellung hilft, Klarheit über das gemeinsame Ziel und Transparenz über die gesamte Organisation zu schaffen.
Die Veränderung realisieren
Anschließend stellt sich die Frage nach der passenden Implementierungsstrategie. Sofern der Auslöser für die Veränderung diese Entscheidung überhaupt möglich macht, denn es gibt natürlich auch Change-Vorhaben, die sofort auf die gesamte Organisation ausgerollt werden müssen, etwa beim Kauf oder Verkauf der Organisation. In jedem Fall sollten die Verantwortlichen hier auch den konkreten Umsetzungsplan aufstellen und dokumentieren.
Schrittweise Implementierung
Wenn die Situation und die Organisationsgröße dies zulassen, empfiehlt sich aber in der Praxis eine iterative und häppchenweise Umsetzung des großen Change-Vorhabens. Diese Häppchen können entweder einzelne Fokusthemen sein, die nacheinander angegangen werden oder der große Change wird zunächst nur in einzelnen Organisationseinheiten oder kleinen Teams umgesetzt.
Mit einem Fokusthema starten
Bereits bei der Wahl des passenden Fokusthemas eignet sich ein strategisches Vorgehen. Ziel sollte es sein, die Lösung mit einem möglichst geringen Aufwand und dem größten Effekt zu identifizieren. Als Entscheidungsgrundlage kann hier eine einfache Matrix helfen. Fokusthemen in Bezug auf die Änderung von Organisationsstrukturen können zum Beispiel die Anpassung einer Rolle und/oder ihrer Verantwortung oder die Einführung eines neuen Steuerungsmodells sein.
Für das gewählte Fokusthema gilt es dann, das Zielszenario zu visualisieren und zu challengen – und zwar sowohl auf Basis der damit verbundenen KPI als auch mit Blick auf die betroffenen Mitarbeitenden. Ziel sollte es bei dieser Visualisierung immer sein, ein klares Bild auch von den Risiken der Lösung zu bekommen. Auf dieser Basis kann die gefundene und geprüfte Lösung dann implementiert werden. Wichtig ist hier eine tatsächlich konsequente Umsetzung. Gerade bei einem schrittweisen Vorgehehen kostet halbherzig umgesetzte Veränderungen oft unnötige Zeit und Nerven und können die Neuausrichtung schnell zum Scheitern bringen.
Hier kommt dann auch wieder der aufgestellte Kommunikationsplan ins Spiel. Teil der konsequenten Umsetzung ist immer auch die transparente und zielgruppengerechte Kommunikation von Zeit- und Projektplan. Wer sich im Vorwege schon Gedanken gemacht hat, wer was wann wie warum wissen muss, spart hier Zeit und Arbeit.
Mit einem Unternehmensbereich/Abteilung starten
Die zweite Variante der schrittweisen Implementierung stellt der Start mit einem Unternehmensbereich dar. Im ersten Schritt muss hier eine geeignete Abteilung/Projektgruppe gefunden werden. Für diese müssen dann die notwendigen Rahmenbedingungen abgesteckt werden: Die Aufwände der Beteiligten im Tagesgeschäft müssen reduziert werden, um Kapazitäten für die Implementierung zu schaffen. Weiterhin sollten hier Budget und Zeitrahmen für die Einführung festgelegt werden. In diesem Kontext fällt auch eine Entscheidung über die Begleitung der Umsetzung: Wird ein Coach oder externer Berater gebraucht, um das Team zu unterstützen?
Sind diese Fragen beantwortet, sollte das Soll für die konkrete Abteilung noch einmal visualisiert werden und die Beteiligten sollten den Standard, der implementiert werden soll, verstehen. Gemeinsam sollten dann Anforderungen und Ziele definiert werden.
In der konkreten Umsetzung geht es dann darum, den neuen Standard anhand der aufgebauten Expertise zu einzuführen und in engen Review-Zirkeln zu prüfen: werden die definierten Ziele und Anforderungen erfüllt? Lässt sich das Vorgehen auf andere Unternehmensbereiche übertragen? Bei einem Erfolg können nun sukzessive weitere Unternehmensbereiche nach dem gleichen Vorgehen folgen oder die Lösung kann ausgehend von der Pilot-Abteilung weiter skaliert werden.
Wenn der Pilot funktioniert, sich aber herausstellt, dass sich das Vorgehen nicht auf andere Unternehmensbereiche übertragen lässt, kann es eine Möglichkeit sein, hier den neuen Standard in der Abteilung beizubehalten, für die anderen Unternehmensbereiche aber beim bisherigen Vorgehen zu bleiben und weiter nach anderen passenden Lösungen zu suchen.
Auch kann sich zeigen, dass es sinnvoll und notwendig ist, auch die Pilotabteilung wieder auf den vorherigen Standard zurückzubringen, um für die Organisation nach einer alternativen Lösung zu suchen. Wichtig ist, auch im Fall eines Misserfolgs des Pilotprojekts erneut die transparente Kommunikation über die Entscheidung und die dahinterliegenden Ursachen.
Wenn die Mitarbeitenden nicht nachvollziehen können, warum eine angekündigte Veränderung doch nicht umgesetzt wurde, steigt ihre Skepsis gegenüber zukünftigen Veränderungsmaßnahmen und es wird schwieriger, sie zu begeistern und zu motivieren.
Big Bang
Bei der Entscheidung für eine sofortige vollständige Umsetzung der neuen Organisationsstrukturen ist gute Vorbereitung der entscheidende Erfolgsfaktor. Die Ziele müssen eindeutig definiert und nachvollziehbar visualisiert sein. Die unterschiedlichen Stakeholder müssen entsprechend dem ganzheitlichen Kommunikationsplan informiert und abgeholt werden und die Rahmenbedingungen, in denen der Wandel ablaufen soll, müssen klar abgesteckt sein und die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden. Hier helfen Transparenz und ein klares Erwartungsmanagement in der Kommunikation, wenn es darum geht, Begeisterung zu wecken, ohne überhöhte Erwartungen zu wecken, die schlimmstenfalls in Enttäuschung und Resignation umschlagen würden.
Fertig!?
Nach dem Change ist vor dem Change – oder auch: du bist nie fertig. Wer nach erfolgreicher Umsetzung neuer Strukturen einfach wieder zum Tagesgeschäft zurückkehrt, verschenkt wertvolles Potential und gefährdet schlimmstenfalls sogar den Erfolg des gerade vollendeten Prozesses. Denn nicht nur aufgrund der Allgegenwart von Change gilt es gerade jetzt, den Status quo kontinuierlich zu challengen: Habe ich meine Ziele wirklich erreicht? Funktioniert die implementierte Lösung auch langfristig und wie wirken sich neue Veränderungen aus?
In dieser Hypercare-Phase gilt es, aufmerksam und kritisch zu sein, um auch die nächste Veränderung (und die kommt bestimmt) rechtzeitig zu erkennen und zielgerichtet vorbereiten und umsetzen zu können. Sowohl auf inhaltlicher als auch auf Prozess-Ebene besteht in dieser Phase die Chance, noch besser zu werden, indem die Verantwortlichen sich selbst aber auch ihr Team fragen: Was lief gut und was hätte besser laufen können? Insbesondere auf inhaltlicher Ebene bietet dies außerdem den zusätzliche Mehrwert, zu erkennen, wo die gefundene Lösung weiter nachgeschärft und verbessert werden kann.
Die Moral von der Geschicht': DIE EINE Organisationsstruktur gibt es (fast) nicht
So vielfältig die Auslöser, die das Hinterfragen und Anpassen der eigenen Organisationsstrukturen nach sich ziehen, auch sein mögen und so unterschiedlich Organisationen untereinander sind – eines eint die Veränderungsprozesse immer: In der Identifikation und Implementierung geeigneter Organisationsstrukturen kommt der ausreichenden und angemessenen Kommunikation eine entscheidende Rolle zu. Gute Vorbereitung und Transparenz über das geplante Vorgehen und die damit verfolgten Ziele sind von großer Bedeutung, wenn es darum geht, die Mitarbeitenden für die Veränderung zu begeistern und zur konsequenten Umsetzung zu ermutigen.
Genau diese Transparenz ist es auch, die das Ziel der Einführung neuer Organisationsstrukturen sein sollte. Das Beispiel Spotify zeigt: Damit das Organisationsmodell Produktivität und Erfolg des Unternehmens fördert, müssen die Strukturen zur Organisation passen und nicht andersherum. Hier liegt der Königsweg also oft in festgelegten, aber flexiblen Welten dazwischen. Durch eine verbindliche Visualisierung können Organisationen hier eigene Standards schaffen, die wirklich passen.
