Welche Möglichkeiten habe ich überhaupt, meine Organisation zu strukturieren?
Um Organisationen zu gestalten und optimieren, gibt es zahlreiche verschiedene Modelle. Im folgenden Beitrag soll ein grober Überblick zu einer Auswahl an Standardmodellen gegeben werden.
Linienorganisation
Die Linienorganisation ist die traditionellste Form der Organisationsgestaltung. Sie ist durch eine hierarchische Struktur charakterisiert. Die Wertschöpfung erfolgt auf den unteren Ebenen, welchen sich die Managementebenen in verschiedenen Bereichen überordnen. Jede Stelle hat so eine direkt vorgesetzte Instanz, von der sie ihre Anweisungen erhält. Die Kommunikation verläuft über diese Linie als einzig erlaubten Verbindungsweg.
Vorteilhaft an einer Linienorganisation ist, dass jede:r seine:n direkten Ansprechpartner:innen und Bezugspunkte kennt. Außerdem ist es effektiv für das Wissensmanagement insbesondere in großen Konzernen und schafft Routine. Damit einher geht allerdings auch ein hoher bürokratischer Aufwand, da diese Kommunikationslinien immer eingehalten werden müssen. Das hemmt die Flexibilität und verhindert funktionsorientierte Sichtweisen zwischen einzelnen Abteilungen.
Es gibt daher verschiedene Arten und Weisen die einzelnen Abteilungen und Teams zu separieren. Neben der funktionalen und divisionalen Unterteilung – welche durch Stablinienorganisation ergänzt wird – gibt es zusätzlich die Matrixform, welche beide Ansätze in einem vereint.
Funktional
Bei funktionalen Linienorganisationen werden die Stellen nach funktionalen Aspekten oder Objekten zu Abteilungen zusammengefasst. Nach dem Prinzip der Arbeitsteilung sind diese nach Fähigkeiten und Kenntnissen unterteilt. So sind gleichartige Funktionen beispielsweise bzgl. Beschaffung, Absatz, Rechnungswesen, HR usw. zentralisiert. Diese Spezialisierung hat auf der einen Seite eine hohe Transparenz über Zuständigkeiten und Aufgaben der einzelnen Bereiche zur Folge, andererseits aber auch erschwerte Kommunikation und Koordination. Außerdem werden Leitungsaufgaben in der Unternehmensspitze zentralisiert, was insgesamt zu vielen Interdependenzen und verschiedenen Schnittstellen führt.
Stablinien-Organisation
Um diese starke Entscheidungszentralisation von funktionalen Organisationen zu nehmen, können Stäbe geschaffen werden. Die Linieninstanzen sollen damit entlastet und die Koordination und strategische Ausrichtung der Unternehmensspritze vereinfacht werden. Solche Stabsstellen sind allerdings immer außerhalb der Abteilungen aufgestellt, sodass sich diese stark abgetrennt als Konkurrenz zu den Linien aufbauen, praxisferner sind und damit oft weniger hoch angesehen.
Divisional-/Spartenorganisation
Im Vergleich zur funktionalen Aufteilung werden die Abteilungen bezogen auf ihre Objekte und Sparten zusammengeschlossen. Diese können unterschiedliche Produkte, Kunden, Absatzregionen oder -kanäle sein. Eine Sparte könnte so bspw. für alle Belange der Großkunden oder Privatkunden zuständig sein. Diese Einteilung kreiert „Unternehmer:innen im Unternehmen“, welche in ihrer Sparte eigenverantwortlich agieren. Verschiedene Sparten haben unterschiedliche Anforderungen und Prioritäten in den Arbeitsabläufen. Ein schnelleres und flexibleres Handeln, wird durch diese Einteilung ermöglicht und gefördert. Zusätzlich wird die Unternehmensleitung entlastet und kann sich so auf strategische Belange konzentrieren. Allerdings steigt auch der Bedarf an qualifizierten Führungskräften und die Koordination der verschiedenen Bereiche nimmt an Komplexität zu. Zusätzlich tritt die Gefahr von Redundanzen auf, da innerhalb der Sparten ähnliche Rollen und Positionen austreten.
Matrix
In der Matrixorganisation wird versucht, eine Kombination der Einteilung nach Objekten und Funktionen vorzunehmen, um in einer stetig komplexer werdende Unternehmensumwelt die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Sie können vielfältig konfiguriert sein, sind allerdings immer durch eine Mehrfachunterteilung und der Verknüpfung von mindestens zwei Leitungssystemen gekennzeichnet.
Meist sind sie hochkomplex und bieten sich nur an, wenn die Strategie des Unternehmens die zeitgleiche Verfolgung und Betonung verschiedener geschäftlicher Dimensionen (wie Produkt, Markt, Geografie oder Technologie) erfordert. Die Koordination innerhalb wird strukturell gegenüber den vorher beschrieben Modellen verbessert, da deren Inhalte vereint werden. Dadurch kann eine Vielfalt an Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt werden. Das Top-Management trifft dabei allerdings analog zur divisionalen Einteilung nicht alle wichtigen Entscheidungen, was zu einem Kampf um Ressourcen und Prioritäten führen kann. Dies und die hohe Komplexität stellen damit die größten Nachteile einer solchen Matrix dar.
Projektorganisation
„Ein Projekt ist ein einmaliges, bereichsübergreifendes, zeitlich begrenztes, zielgerichtetes und interdisziplinäres Vorhaben, das so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen erfordert"
Organisationen sind häufig durch ihre Strukturen fragmentiert und hierarchisch strukturiert, was sie komplex und „langsam“ macht. Für flexible Zusammenarbeit und rasche Entscheidungen ist dies häufig zu schwerfällig, weshalb eine einfache und schnell reaktionsfähige Struktur gefragt ist. Diese fördert aufgrund meist flacher Hierarchien die Motivation, kurze Entscheidungswege und Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Projekt und Unternehmen. Sie ist außerdem kostengünstiger, aufgabenbezogen und innovativ. Nachteilig ist hierbei eine mögliche Verselbstständigung der eigenen Teams, betriebliche Unruhe und die Gefahr einer Diskussionskultur.
Aufteilen lassen sich Projektorganisationen anhand ihrer Ausgestaltungen nach agilen Methoden, Wasserfall, oder auch dem V- Modell.
Wasserfall-Modell:
Wasserfallmethoden sind insbesondere im Projektmanagement in Unternehmen mit hierarchisch geprägten Strukturen im Einsatz. Projekte werden in Stufen oder aufeinander aufbauenden Phasen und in festgelegter Reihenfolge durchgeführt. Wenn eine Phase abgeschlossen ist, werden Entscheidungen dieser nicht mehr rückgängig gemacht und die nächste Phase beginnt. Diese konsequente Durchführung der geplanten Abschnitte führt zu geordneten Strukturen, hoher Planungssicherheit, Präzision und Zuverlässigkeit. Sie ist auf der anderen Seite allerdings ungeeignet für Projekte mit unvorhersehbaren Einflussfaktoren oder flexiblen Anpassungen, da auf Fehler kaum bis gar nicht eingegangen werden kann.
Beispiele hierfür sind u.a. PRINCE – was für PRojects IN Controlled Enviroments – steht und mittels sieben Grundprinzipien und Prozessen die Gestaltung von Projekten in Management-Umgebungen beschreibt – und PMP – Project Management Professionell - welches die prozessorientierte Beschreibung in fünf Gruppen/Abschnitte unterteilt.
agile Methoden
Agile Methoden zeichnen sich im Vergleich dazu durch Flexibilität aus. Teams verfügen über hohe Toleranzen bzgl. der Ausgestaltung ihrer Projekterfüllung und auch die Auftraggeber:innen nehmen starken Einfluss auf den Verlauf. Der Fokus liegt auf dem zu liefernden Endergebnis und der Akzeptanz durch die Anwender:innen, weshalb geschäftlichen Anforderungen wie Termindruck, Kosten und Leistungsumfang weniger oder gar nicht berücksichtigt werden. Dazu gehören insbesondere KANBAN und SCRUM.
KANBAN
Kanban wurde ursprünglich als Methode zur Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in der Produktion entwickelt und dann auf das Management von Projekten übertragen. Es werden keine genauen Abläufe oder Strukturen vorgegeben, sondern die Selbstorganisation gefördert in dem Mitarbeiter:innen oder Teams Aufgaben per PULL-Prinzip selbstständig ziehen. Kernelement stellt dabei das KANBAN-Board dar,
SCRUM
SCRUM ist die wohl bekannteste und am weitesten verbreitete agile Projektmanagementmethode, da es bei der Ausgestaltung wenig Regeln gibt und sie somit vielseitig und flexibel anwendbar ist.
An die Startphase – also Initialisierung des Projektes und Produktkonzeption – folgen Iterationen bzw. Sprints in zeitlich geplanten Abständen. In diesen werden Teilaufträge von den Teams selbstorganisiert bearbeitet. Das Grundprinzip basiert auf diesen kurzen und festgelegten Zyklen. Lernerfahrung und Erkenntnisse fließen so immer in den nächsten Zyklus mit ein. Die verschiedenen Rollen im SCRUM sind der Product Owner – der die fachliche und inhaltliche Steuerung übernimmt und meist extern ist – der SCRUM Master – der methodisch durch das Projekt leitet – und das Team. Anforderungen werden im Product Backlog festgehalten, wobei sich die Inhalte und deren Priorisierung währen der Durchführung ständig ändern können. Das Credo von SCRUM ist damit „Inspect and adapt“. Vorteilhaft ist an der Organisation mittels dieser terminierten Sprints, dass die Ergebnisse direkt einen Mehrwert darstellen und funktionsfähig sind, bzw. Wissen und Fehler aus der direkt vorangegangenen Phase einbezogen bzw. korrigiert werden (können). Nebensächlichkeiten werden so verhindert.
Nachteilig an SCRUM bzw. auch KANBAN ist, dass es nicht so einfach für große Unternehmensorganisationen oder die Arbeit mit mehreren Teams angewandt werden kann.
Genau dafür gibt es mittlerweile verschiedene Skalierungswerkzeuge oder Anpassungen wie bspw. SAFe oder LeSS. Diese versuchen, die Grundprinzipien von SCRUM auf große Unternehmen mit mehreren Produkten und Verantwortlichkeiten zu beziehen.
Hybride Modelle
Hybride Modelle vereinen, wie der Name schon vermuten lässt, Aspekte der klassischen und agilen Organisationsgestaltung. Vorteilhaft kann dies sein, wenn Phasen oder Teilprojekte aufgrund unterschiedlicher Ansprüche unterschiedlich abgewickelt werden oder Teams autonom arbeiten. In komplexen Kundenprojekten kann so bspw. in einem linear organisierten Unternehmen SCRUM genutzt werden. Außerdem ist es möglich, einzelne agile Komponenten zu übernehmen - wie Stand Up Meetings oder auch ein KANBAN-Board zur Visualisierung.
Wie zum einen die Vorteile vereint werden, treten natürlich auch Nachteile auf: So werden häufig hohe Anforderungen an die Flexibilität des Unternehmens gestellt, was schnell zu Intransparenz führen kann.
Die geläufigsten Formen der hybriden Gestaltung sind neben der Netzwerkorganisation, die holokratische und soziokratische Kreisorganisation und die Pfirsichorganisation als Kombination der drei.
Netzwerkorganisation:
Innerhalb der Netzwerkorganisation sind Mitglieder:innen auf horizontaler Ebene lose miteinander verbunden und finden für temporäre Aufgaben zusammen. Die Grenzen sind hierbei dynamisch und instabil. Diese Netzwerke verfolgen damit ähnliche Prinzipien und Werte und haben einen gemeinsamen Zweck. Kennzeichen sind Selbststeuerung und Autonomie. Innerhalb von Organisationen oder auch in internen Netzwerken, kann es zusätzlich zur Primärorganisation außerdem vertikale Beziehungen funktionaler Art geben (bspw. Taskforces oder Arbeitskreise). Externe Netzwerke beschreiben selbstständige Organisationen, welche Unternehmensübergreifend zusammenarbeiten und bspw. Kooperationen zu Themen wie Forschung und Entwicklung oder Vermarktung eingehen.
Vorteilhaft an den Netzwerkorganisationen ist der einfachere Zugang zu Ressourcen und Wissensaustausch. Außerdem werden Synergieeffekte erreicht, was insbesondere für Freiberufler von Vorteil ist. Schwierigkeiten treten jedoch bei der Wahl passender Partner in Bezug auf die Zielsetzung auf, wodurch mögliche Konflikte entstehen können. Auch der Koordinations- und Kommunikationsaufwand ist hierbei sehr hoch.
Kreisorganisation:
Innerhalb von Kreisorganisationen ist jeder Kreis eine (semi-) autonome Einheit, der Aufgaben zugeordnet werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Es gibt hierbei keine klassischen Hierarchien und Titel mehr, sondern werden über eine delegierende Funktion Aufgaben auf selbstorganisierte Teams über das Gesamtunternehmen verteilt. Entscheidungen können damit schneller und zielgerichteter getroffen werden.
Holokratische Kreisorganisation
Holon – holos – kommt aus dem Griechischen und bedeutet Teil des Ganzen.
Die Intention ist, Spannungen in der Organisation zu verarbeiten. Der große Kreis stellt dabei übergeordnet den „Company Circle“ dar und in ihm befinden sich mehrere Unterkreise. In jedem Kreis sind Rollen und Aufgaben definiert und werden autonom erfüllt, wobei Mitarbeitende in der Regel mehr als eine Rolle einnehmen. Kreisübergreifende Entscheidungen werden in verschiedenen Gremien bzw. Meetings dieser getroffen. Hierfür gibt es Lead Links, welche den Kreis nach außen repräsentieren. Diese Meetings werden nach definierten Regeln und vorgegebener Agenda abgehalten. Grundwerte dieser Organisationsform sind Selbstverantwortung, Wertschätzung, Fairness, Kundenorientierung und fachliche Exzellenz aufgrund der Arbeitsteilung in den Bereichen. Häufig sind sie allerdings auch sehr bürokratisch, formal und wenig flexibel.
Soziokratische Kreisorganisation
Soziokratische Kreise sind grundsätzlich hierarchisch organisiert. Jede Einheit bzw. jeder Kreis hat einen zugeordneten Oberkreis. Im Kern der Organisation stehen allgemeine Kreise – wie die Geschäftsführung. Darunter gibt es dann entsprechende Bereichskreise, Abteilungskreise und Teams. Es treten daher Ähnlichkeiten zur pyramidenförmigen Linienorganisation auf. Unterkreise entsenden Repräsentanten in die entsprechenden Oberkreise und diese wiederum Führungspersonen nach unten. Innerhalb der Kreise herrscht Gleichberechtigung und Machtausrichtungen sind in beide Richtungen zugelassen. Im Einzelnen sorgt das für mehr Entscheidungsmöglichkeiten. Die einzelnen Personen haben hierbei keine klar und ganzheitlich definierten Rollen zugewiesen. Die Zuständigkeiten werden damit nur optional auf die Rollen zugewiesen und persönliche Interessen werden akzeptiert. Das Grundprinzip ist zudem der Konsens als Entscheidungsverfahren. Nicht alle Beteiligten müssen zustimmen, aber es darf keiner dagegen sein.
Vorteilhaft ist ein autonomes Arbeiten am gemeinsamen Ziel. Grundsatzentscheidungen auf den einzelnen Ebenen werden von den Beteiligten gleichwertig getroffen und können auch stetig neu thematisiert werden. Die Entscheidungsfindung wird durch diese großen Gruppen allerdings schwieriger und zeitaufwändiger.
Pfirsichorganisation:
Die Pfirsichorganisation vereint Eigenschaften aus Soziokratie, Holokratie und Netzwerkorganisation.
Die Kreise sind multidisziplinär und profitieren damit von den verschiedenen fachlichen Spezialisierungen. Äußere Kreise der Peripherie dienen der direkten Wertschöpfung und schaffen Wert im Austausch mit der Außenwelt – wie Kunden, Lieferanten und Wettbewerber. Im Inneren – dem Zentrum stehen zentrale Dienstleistungen wie Personal, IT, Finanzen und Recht. Die einzelnen Zellen (P oder Z) in den Kreisen sind verantwortlich für bestimmte Bereiche. Mitarbeitende sind dabei Mitglieder:innen in mehreren Kreisen, wodurch sich die Trennung der Bereiche nicht an Personen, sondern Rollen und Kreismitgliedschaften orientiert.
Spotify Modell:
Ein besonderes Beispiel der hybriden Gestaltung stellt das Spotify Modell dar. Generell liest sie sich agil, ist aber in einer Matrix aufgebaut, welche in kleineren Teams/Abteilungen agil arbeitet und Elemente aus SCRUM nutzt.
Die einzelnen Abteilungen sind aufgeteilt in Squads, Tribes, Chapter und Guilds.
Squads stellen die Basis dar. Sie sind mit Scrum Teams vergleichbar, da sie selbstorganisiert arbeiten und multidisziplinär zusammengestellt sind. Tribes schließen eine Gruppe von Squads, die am gleichen Produkt oder DL arbeiten, zusammen. Sie fungieren als eine Art Inkubator und haben eigenständige Leitungen, welche die Arbeitsumgebungen schaffen.
Chapter fassen alle Mitarbeitenden, mit gleichem Fachwissen oder Interessen innerhalb eines Tribes zusammen. Analog dazu vereinen Guilds alle Mitarbeitenden mit gleichem Wissen, aber aus verschiedenen Tribes – das heißt aus dem kompletten Unternehmen. So kann ein Wissensaustausch sowohl im kleinen fachbezogenen Kreis, als auch unternehmensweit stattfinden und gewährleistet werden, dass die Abteilungen auf dem gleichen Stand sind.
So komplex dieses Gefüge auch erscheint, für das rasant gewachsene Unternehmen im dynamischen Umfeld, funktioniert die Kombination der Strukturen und es kann daher als Inspiration zur Gestaltung eigener hybrider Modelle dienen.
Quellen:
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